BEOBACHTEN STATT INTERPRETIEREN
Beginnen Sie mit dem, was konkret wahrnehmbar ist: häufige Fehler, Rückzug, ungewohnte Gereiztheit, Verspätungen oder eine deutlich veränderte Arbeitsweise. Sätze wie „Ich mache mir Sorgen, weil …“ öffnen eher ein Gespräch als Vermutungen über Krankheit oder Privatleben.
Eine mögliche Formulierung ist: „Mir ist aufgefallen, dass du in den letzten Wochen stiller wirkst und mehrere Termine nur mit großer Mühe halten konntest. Wie geht es dir mit der Arbeit gerade?“
DREI GRENZEN, DIE FÜHRUNG SCHÜTZEN
Ein gutes Gespräch braucht Menschlichkeit und Rollenbewusstsein. Führungskräfte sind weder Therapeut:innen noch müssen sie jedes private Detail kennen.
- KEINE DIAGNOSE.
Nicht erklären, was die Person „hat“. Bei der eigenen Beobachtung und den Auswirkungen auf die Arbeit bleiben.
- KEIN VERHÖR.
Die Person entscheidet, was sie erzählt. Entscheidend ist, was sie für die Arbeit und für den nächsten Schritt braucht.
- KEIN LEERES VERSPRECHEN.
Nur Unterstützung zusagen, die tatsächlich möglich ist. Klären, wer intern und extern übernehmen kann.
WENN DAS GESPRÄCH NICHT REICHT
Manchmal braucht es eine Anpassung von Aufgaben, Arbeitsmenge oder Prioritäten. Manchmal braucht es betriebsärztliche, medizinische, psychologische oder psychotherapeutische Unterstützung. Bei akuter Gefahr gilt nicht der normale Gesprächsprozess, sondern rasche professionelle Hilfe.
Prävention bedeutet auch, diese Wege zu kennen, bevor eine konkrete Situation entsteht. So muss niemand in einem schwierigen Moment improvisieren.